Todo nuestro entorno habla de la internacionalización de las empresas vascas. Nuestra comunidad directiva no deja de recibir mensajes, recomendaciones y lecciones acerca de “cómo salir” y “cómo moverse” en el extranjero.
Un reciente artículo describía el modelo de internacionalización que despliegan las empresas del Grupo Mondragón, la “multilocalización”.
Este modelo se fundamenta en que la globalización de la economía ha fragmentado la cadena de valor de las organizaciones. En consecuencia, el Grupo entiende que es necesario aprovisionarse y producir en las geográficas donde sea más eficiente. Pero, adicional a la deslocalización productiva, continuar mejorando la competitividad
de la empresa, exige también gestionar la investigación y el desarrollo desde geográficas innovadoras, e incluso, considerar a los millones de personas que se incorporan a la clase media mundial como potenciales clientes, con la misma naturalidad que tratan a los clientes de los mercados más tradicionales.
Un reciente artículo describía el modelo de internacionalización que despliegan las empresas del Grupo Mondragón, la “multilocalización”.
Este modelo se fundamenta en que la globalización de la economía ha fragmentado la cadena de valor de las organizaciones. En consecuencia, el Grupo entiende que es necesario aprovisionarse y producir en las geográficas donde sea más eficiente. Pero, adicional a la deslocalización productiva, continuar mejorando la competitividad
de la empresa, exige también gestionar la investigación y el desarrollo desde geográficas innovadoras, e incluso, considerar a los millones de personas que se incorporan a la clase media mundial como potenciales clientes, con la misma naturalidad que tratan a los clientes de los mercados más tradicionales.
Estos mismos días ojeaba otro artículo en el que se exponían las razones por las que algunas pymes industriales (textiles, maquina – herramienta, componentes industriales,...), tras haber deslocalizado toda o parte de su producción en los denominados “países emergentes de bajos salarios” se encontraban haciendo de nuevo las maletas para volver a casa.
Para las empresas que “recogen velas”, la esperada reducción de costes productivos -y la consecuente mejora de la competitividad de la empresa- ha sido más que superada por los “costes ocultos” asociados a la propia implantación internacional; diferencias culturales, complejos contactos institucionales, costes de no calidad, seguridad jurídica volátil, dietas del personal expatriado, etc.
Ambas lecturas proponen enseñanzas verdaderamente interesantes, que a su vez, sugieren una reflexión.
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